Af Poul Breil-Hansen
Succesfuld forretning handler grundlæggende om at tilfredsstille både kunders og aktionærers/ejers behov. Professor i supply chain management Richard Wilding fra Cranfield University fortæller i et webseminar med deltagere fra hele verden om, hvordan forsyningskæden spiller en afgørende rolle for forretningssucces. Han uddyber med, at den rette balance mellem likviditet [cash flow] og servicegrad er nøglen til at maksimere værdiskabelse for både kunder og ejere. Logistikchefens job går derfor ud på at balancere frigørelse af likviditet og sikring af servicegrad. Lyder det nemt? Det er sat på spidsen ganske enkelt, men i virkelighedens verden er det naturligvis en kompleks og omfattende udfordring.
Hvad ønsker kunden?
Al god handel er baseret på win-win. Hvis begge parter kan se en fordel ved handlen, bliver den til noget. Forbrugere går grundlæggende efter det rette mix mellem produktegenskaber og serviceniveau. Men forbrugeren balancerer disse fordele med ulemper eller omkostninger som transaktionsprisen, risici og livscyklusomkostninger ved at eje produktet.
”Indkøbsprisen for en lastbil udgør for eksempel blot 15 % af lastbilens totale omkostninger, resten er vedligeholdelse, afgifter, forsikring, brændstof og andre løbende udgifter. Skoda var for et eller to tiår siden associeret med en social risiko i form af ”hvad vil naboen tænke, hvis jeg køber en Skoda? Forbrugere har mange overvejelser om sociale risici, leveringsrisici, omdømme, vedligeholdelsesbesvær etc.”, lyder det fra Richard Wilding.
B2B-kunder ønsker ifølge Richard Wilding grundlæggende at ”udvikle forretningen”, og der er tre måder, hvorpå både sælger og køber i en B2B-relation kan udvikle forretningen på:
- øge salget
- reducere omkostningerne
- forbedre likviditeten
Let kundens lager
Richard Wilding fremhæver kiksproducenten Nabisco som et godt eksempel på en virksomhed, der forstår, hvad kunderne – dagligvarebutikker - i virkeligheden ønsker. Nabisco har indset, at virksomhedens kunder meget gerne vil undgå at binde likviditet i lagre af Nabiscos kikseprodukter. Nabisco har derfor lanceret en stribe tiltag, der skal lette kundernes logistikomkostninger:
- leverer direkte til butikker –> kunden sparer transportomkostninger
- lagerfører på vegne af kunder –> kunden sparer lagerbinding og –omkostninger
- sørger for præcise leveringer, leveringer er justeret til individuelle butiksbehov –> kunden slipper for overlagring
Konsekvensen er, at Nabiscos produkter typisk bliver solgt, før butikken/kunden skal betale for leveringen, hvilket betyder bedre likviditet for kunden.
Bruger I forsyningskæden til at vinde ordrer?
"Nabisco sælger ikke kiks, men supply chain-fordele i form af lavere omkostninger og højere service til kunderne", fortæller Richard Wilding og tilføjer: "Spørg dig selv om, I aktivt bruger forsyningskæden til at vinde ordrer på bekostning af konkurrenter?".
Richard Wilding foranlediger en hurtig afstemning blandt de flere hundrede seminardeltagere. Resultatet er, at cirka 38 % er uenig, og 55 % er enig i udsagnet om, at de aktivt bruger forsyningskæden i konkurrencen om at vinde ordrer.
Uden service – ingen fremtid
Professor Richard Wilding argumenterer for, at det rette serviceniveau er en forudsætning for, at virksomheden har en forretning på længere sigt. Han argumenterer for, at vi bevæger os fra en æra med fokus på supply chain management til en æra med fokus på demand chain management, og han definerer demand chain management som: ”Integrationen af efterspørgsels- og udbudsprocesser på tværs af funktionelle og organisatoriske grænser”.
"Demand chain management indebærer, at vi skal vende forsyningskæden på hovedet og tage udgangspunkt i slutbrugeren i stedet for at betragte slutbrugeren som den endelige modtager", fortæller han og tilføjer: " Demand chain management er på mange måder det samme som sales & operation planning (S&OP), som mange virksomheder i en eller anden udstrækning anvender".
Demand chain management og S&OP kræver stærk integration mellem marketing og forsyningskæden, og Richard Wilding udnytter webseminaret til at foretage en afstemning blandt deltagerne om, hvor integreret marketing og supply chain er i deltagernes virksomheder. Svaret er, at 51 % vurderer, at deres virksomhed har god eller middelgod integration, mens 49 % vurderer integrationen i deres virksomhed er lav eller ikke-eksisterende.
Forsyningskæden skal understøtte kundeværdi
Årsagen til, at integrationen mellem marketing og supply chain giver store fordele, er, at det skal skabe det vitale link mellem kundens værdiskabelse og forsyningskædestrategien, så forsyningskæden aktivt kan understøtte, at kunden får værdi.
Richard Wilding anbefaler, at virksomheder ser nærmere på, hvordan den "perfekte ordre" ser ud. De fleste virksomheder vil komme frem til, at væsentlige elementer i den perfekte ordre omfatter følgende tre elementer:
- levering til tiden
- levering af præcis det bestilte
- fejlfri dokumentation og fakturering
Når virksomheder ser nærmere på, hvad der skal til for at levere den "perfekte ordre", bliver det ofte tydeligt, at der er rigtig mange faktorer, som spiller ind, og at faktorerne både befinder sig før, under og efter selve transaktionen. En praktisk tilgang til at identificere, hvad der spiller den største betydning for den perfekte ordre, kan være, at marketing, supply chain og topledelse i fællesskab lister de kritiske succesfaktorer og giver hver faktor en procent for, hvor meget den pågældende faktor vægter. Procenterne for alle succesfaktorerne skal tilsammen give 100 %, og øvelsen er ifølge Richard Wilding en ekstrem nyttig proces for at afstemme prioriteringer på tværs af funktioner.
…men den skal også understøtte shareholder value
Men missionen er ikke fuldført med opfyldelse af kundens værdiskabelse. Hvis kundeværdien koster for mange penge at levere, går det udover den værdi, ejeren/ejerne af virksomheder modtager (shareholder value). Servicegraden skal balancere med hensynet til shareholder value, som afhænger af en lang række faktorer som fx:
- udvikling i profit
- omkostningsminimering
- kapitalbinding [fixed capital efficiency]
- skatteminimering
- pengestrøm [working capital efficiency]
Lær profittens sprog "Der er altså rigtig mange faktorer, der skal tages højde for, når logistikchefen skal levere den perfekte ordre. Hvis logistikchefen både skal forstå, hvilken konkret rolle forsyningskæden spiller for den perfekte ordre, og skal være i stand til at synliggøre rollen for topledelse og andre funktioner, så kræver det, at logistikchefen lærer at tale "the language of profit", så han eller hun ubesværet kan oversætte logistiksprog til finansielt sprog og omvendt", fortæller Richard Wilding.
Han redegør for en række direkte koblinger mellem driftsregnskabet og forsyningskædetiltag:
| Indtægtsopgørelse |
Forsyningskædetiltag |
| Net sales |
Customer service |
| Costs of goods sold |
Purchasing strategy + Capacity scheduling and control |
| Selling and administrative expense |
Order processing + transportation + warehousing + inventory control + packaging + support activities |
| Interest expense + Income before tax |
Inventory carrying cost |
Han redegør også for en række direkte koblinger mellem balanceopgørelsen og logistiktiltag:
| Balanceopgørelse aktiver |
Logistiktiltag |
| Cash + receivables |
Order cycle time + order completion rate + invoice accuracy |
| Inventories |
Inventory |
| Property, plant and equipment |
Distribution facilities and equipment + Plant and equipment |
| Balanceopgørelse passiver |
Logistiktiltag |
| Current liabilities |
Purchase order quantities |
| Debt + equity |
Financing options for inventory, plant and equipment |
"Der er ingen tvivl om, at shareholder value kommer fra kundeværdi og ikke fra børshandler. Men der er heller ingen tvivl om, at for høj servicegrad ganske vist vil skabe højere kundeværdi, men det vil også reducere shareholder value. Kunsten for logistikchefen er derfor at ramme det punkt, hvor både kundeværdi og shareholder value topper", fortæller Richard Wilding
Det bliver hurtigt et meget komplekst regnestykke at finde frem til den rette balance mellem servicegrad og omkostninger, og Richard Wilding understreger, at det i den sammenhæng er vitalt for logistikchefen at have kendskab til begreber og faktorer som:
- the costs of service
- the cost/benefit of service
- Pareto-reglen eller 80/20-reglen for hvordan cost to serve fordeler sig på produkter og kunder
- Produkt- og kundelønsomhed
En hurtig afstemning på det webbaserede seminar med Richard Wilding afslører, at mange har begrænset indsigt i serviceomkostninger:
Kender du serviceomkostninger på:
| Produkter? |
19 % |
| Kundekanaler? |
11 % |
| Både produkter og kundekanaler? |
26 % |
| Ingen brugbar indsigt i logistikomkostninger? |
44 % |
Richard Wilding konkluderer, at logistikchefens primære opgaver omfatter:
- Reducer lager -> forbedrer likviditet
- Reducer omkostninger -> forbedrer lønsomhed
- Forbedr service -> skaber holdbar lønsomhed på længere sigt
Leverandørens indstilling afgørende
Og at det er nødvendigt for logistikchefen at kunne oversætte logistik til et finansielt sprog, der er direkte forståeligt hos CEO, CFO og andre funktioner.
Han slutter webseminaret af med en pudsig iagttagelse af, hvorfor kunder stopper som kunder:
- 1 %: Død, pensionering eller opløsning af virksomhed [die, retire or are terminated]
- 3 %: Overflytter til andet job, virksomhed eller lokation [transfer to other jobs, companies or locations]
- 5 %: Giver forretning videre til venner [Give their business to other friends]
- 9 %: Konkurrencemæssige årsager [Competitive reasons]
- 14 %: Utilfredshed med produktet [Product dissatisfaction]
- 68 %: Leverandørvirksomhedens indstilling [Attitude of supply company]
(Kilde: Research af Miller Business Systems)