Af SCM-journalist Poul Breil-Hansen
How can we actively manage complexity and risk whilst constantly striving to take out cost and release cash from our supply chains? Sådan lød det overordnede spørgsmål på webkonferencen "Be Prepared" arrangeret af SCM World.
Oplægsholderne forholdt sig til fem aspekter af den nuværende krise, nemlig:
- Global recession and the "cash crunch"
- Increased volatility in the marketplace
- The significant increase in complexity and uncertainty in our global supply chains
- The need to become demand-driven rather than forecast-driven
- The potential future threat – when growth returns the price of oil will increase dramatically
1500 SCM-folk fra Venezuela over Winnipeg og Venice til Vanuata havde bænket sig foran computeren den 21. januar klokken 1500 GMT og deltog i den webbaserede konference, hvor tre professorer og to praktikere diskuterede SCM i en krisetid. Diskussionen blev styret af professor Martin Christopher fra Cranfield University, og de fire andre paneldeltagere omfattede professor Yossi Sheffi fra MIT, dr. Hau Lee fra Stanford, Executive Vice President Supply Chain Reuben Sloane fra OfficeMax samt Senior Vice President Global Supply Chain Operations Robert Blackburn fra BASF.
"Vi oplever i øjeblikket seismiske forandringer af forsyningskædelandskabet, alle er under hårdt pres, og det store spørgsmål er, hvordan vi skal reagere på udfordringerne. Lad os i første omgang se på mulige reaktioner på det, vi har døbt the cash crunch", lyder de indledende ord fra Martin Christopher.
The cash crunch er også en chance
Oplægsholderne er enige om, at likviditet [cash flow] er et stort tema i øjeblikket, og at det kræver fuld opmærksomhed. De leverer dog forskellige vinkler på cash-flow temaet fordelt på risikovurderinger af leverandører, tættere samarbejdsrelationer, fleksibilitet, operational excellence og innovation.
Robert Blackburn: "Vores prioriteter på den korte bane omfatter likviditet og forsyningssikkerhed. Der er klart krisestemning i hele vores forsyningskæde fra underleverandørnetværket i flere led til vores kunder og kunders kunder. Det betyder, at vi i den grad skal holde begge hænder på styring af driften og vores pengestrøm [cash flow], og vi skal være omhyggelige med risikovurderinger af underleverandører i flere led [tiers]".
Yossi Sheffi: "Der er en stigende volatilitet på stort set alle markeder, prisen på kapital er gået op, og der er et stærkt pres på lagerniveauer. Nøglen til at tackle udfordringerne er fleksibilitet. I den forbindelse mener jeg, det er væsentligt at pege på, at Lean ikke er nogen barriere for fleksibilitet, men at Lean derimod kan skabe fleksibilitet og øge evnen til at reagere hurtigt på forandringer".
Reuben Slone: "Vores respons på volatiliteten er at øge graden af samarbejde [collaboration] med både kunder og leverandørnetværket. I usikre tider er behovet for tættere samarbejde endnu vigtigere, fordi det skaber transparens omkring, hvad der foregår i de andre led i kæden. Det skaber igen tryghed og forsikringer og giver et bedre grundlag for at forudse tingenes udvikling".
Lau Hee: "Jeg mener, det vigtigste i den nuværende situation er ikke at lade sig gribe af panik og begynde at oversimplificere tingene. Når vi taler forsyningskæder er verden kompleks, og der findes ingen hurtige løsninger. Den nuværende krise er en gylden chance for at anvende SCM til at bryde igennem til [penetrate] nye markeder, at skabe nye services og andre innovationer, der kan øge værdiskabelsen. Jeg taler om både at reducere omkostninger og skabe nye merværdier".
Volatilitet: Vi er vores egen bank
Oplægsholderne var også helt enige i, at vi fremover vil se voldsomme markedsudsving [volatility], og at det vil udfordre supply chain management markant. "Volatility is increasing, og verden er af lave. Hvordan kan vi som supply chain ledere reagere på den udfordring?", lyder spørgsmålet fra Martin Christopher til de fire oplægsholdere.
Reuben Slone: "Én dag er som ét år i øjeblikket. Det er umuligt at planlægge lang tid frem, fordi der konstant sker store forandringer og udsving". Ifølge Reuben Slone anlægger MaxOffice tre principper, der skal hjælpe den globale virksomhed til at håndtere markedsudsvingene. Principperne omfatter:
- Vi forsøger at være vores egen bank
- Vi ser virkeligheden i øjnene, som den er, og ikke som vi kunne ønske, den var
- Vi går efter at løse problemer hurtigt
Robert Blackburn fra BASF fremhæver Sales & Oprations Planning som et relativt effektivt værn mod den berygtede bullwhip- eller Forrester-effekt. "Vi ser bullwhip-effekter, men S&OP hjælper os til at holde de negative effekter nede på et rimeligt niveau", fortæller han og tilføjer: "Vores KPI’er er kundeorienterede, hvilket hjælper os til hurtigt at opfange ændrede efterspørgselsmønstre og reagere på dem. Vi fokuserer på at målstyre endnu strammere end tidligere".
Dr. Hau Lee argumenterer for, at mere strømlinede strategiske samarbejdsrelationer med leverandører kan tage toppen af de værste effekter fra bullwhip-effekten.
Netværk: Vi er afhængige af hinanden
"Vil vi se mere pres på underleverandører på bekostning af samarbejde [collaboration]?", lyder spørgsmålet fra Martin Christopher.
Professor Yossi Sheffi fra MIT mener, at de tider, hvor man kan ride en storm af ved at presse leverandørerne på pris og leveringsvilkår, er ovre. Erfaringer fra historien viser, at virksomheder, der kæmper for at overleve, tidligere har tyet til at presse leverandører til det yderste som middel til at overleve. "Vi så for nogle år siden, hvordan GM pressede sine leverandører helt ud over kanten. Men den går ikke længere, i dag gælder det, at enten hænger vi på bjergsiden sammen, eller også falder vi sammen. Hvis vi i dag begrænser vores udsyn og indsats til vores egen cash-to-cash cycle, er det lig med selvmord. Vi lever i en netværksverden, hvor vi er afhængige af hinanden", fortalte Yossi Sheffi.
Det synspunkt er Robert Blackburn langt hen ad vejen enig i: "Leverandørsamarbejde og –bæredygtighed er helt essentielt nu. Det er tvingende nødvendigt, at vi i høj grad tager leverandørernes vilkår med i betragtning, når vi optimerer vores forretning. Får krisen os til at ofre samarbejdet med leverandører, har vi ingen fremtid".
Reuben Slone fra OfficeMax supplerer: "Vi går efter at være vores leverandørers bedste kunde – også når the going gets tough. Det gør vi blandt andet ved at hjælpe til, hvis en af vores leverandører har behov for at få refinansieret gæld. Vi bestræber os på at forstå vores leverandørers behov".
Risici: Sådan tackler vi krisen
Yossi Sheffi peger endvidere på to faktorer for risikostyring, han mener, er oversete. Den første er, at der også er andre risici end manglende likviditet, og at det vil være en kolossal risikostyringsfordel at opbygge en virksomhedskultur, hvor alle i organisationen er klædt på til at reagere hensigtsmæssigt på uforudsete, kritiske hændelser. Den anden faktor er, at anvendelse af postponement-strategier, hvor man tilpasser produktet eller ydelsen til kundens behov så sent i værdikædeprocessen som muligt, vil gøre virksomheder langt mere robuste og mindre følsomme over for risici.
Dr. Hau Lee understreger vigtigheden af kommunikation og opmærksomhed på nye markeder [emerging markets]. "God og åben kommunikation kan dæmpe mange risici i forsyningskæden. Det er også vigtigt at være opmærksom på nye muligheder og potentialer i nye markeder".
Robert Blackburn afrunder diskussionen om risikostyring og den øgede kompleksitet med at fremhæve værdien af operational excellence. "Operational excellence er en helt central ingrediens, når vi taler om at styre og forebygge risici. Jo dygtigere vi er til at styre vores daglige drift, jo bedre rustet er vi til at tackle kriser. Det omfatter ikke mindst transparens i hele værdikæden fra ordremodtagelse til kundens modtagelse af varen eller ydelsen".
Demand skal erstatte forecast
Alle oplægsholdere er enige i, at det gyldne mål for enhver forsyningskæde er at blive drevet af faktisk efterspørgsel frem for at blive drevet af usikre forecasts.
"Det er en meget stor udfordring at indrette forsyningskæder, så de bliver drevet af kundeordrer. Det kræver et højt niveau af integration, visibilitet og videndeling", fortæller Hau Lee. Han peger på, at der er store muligheder i at differentiere sit leverandørnetværk i stabile komponenter og fleksible komponenter og nævner produktion af tv-apparater som et eksempel. Tv-producenter har succes med at producere basis-apparatet i Kina, sende dem i containere til Rumænien, hvor den sidste kundetilpasning foregår før levering af tv-apparatet til europæiske kunder.
Professor Yossi Sheffi supplerer Lau Hee med at anbefale, at virksomhed segmenterer indkøb i sikre og usikre dele og indretter leverandørrelationer og kontrakter efter forskellige vilkår og behov.
"I BASF har vi måtte erkende nødvendigheden af at følge vores kunder tæt, så vi kan efterleve kundens behov hurtigt og kontinuerligt. Det gør vi blandt andet ved at flytte vores produktionssteder med, når kunden flytter ind på nye markeder", fortæller Robert Blackburn.
Hvad der sker, når krisen er fortid
"Kan vi forvente, at olieprisen vil stige voldsomt, når først krisen er et overstået kapitel, og hvad vil det i så fald betyde for forsyningskæderne?", lyder det igangsættende spørgsmål fra ordstyrer Martin Christopher til sidste del af diskussionen.
"Jeg er ikke sikker på, at olieprisen vil stige i fremtiden. USA er begyndt at vise seriøs interesse for alternativ energi, jeg tror ikke, vi vil se øget forbrug i den nærmeste fremtid, og jeg tror, vi vil se en nedgang i den samlede transportmængde", fortæller professor Yossi Sheffi fra MIT.
Professor Lau Hee supplerer: "Jeg vil advare mod, at virksomheder overreagerer på enkeltstående hændelser, en eller to commodities må ikke styre supply chain strategien, det er derimod vigtigt at holde en fast kurs. Jeg mener på linie med Robert Blackburn, at procesforbedringer er det stærkeste middel til at holde en konstant udvikling og kurs".
Reuben Slone fra OfficeMax argumenterer for, at det væsentligste er at styrke samarbejdsintensiteten i forsyningskæden. "De fleste problemer er ikke relateret til oliepriser eller andre priser, den bedste tilgang er ifølge min erfaring konstant at gå efter at eliminere spild i processer – gerne i tæt samarbejde med partnere i kæden".
De fire debattører er enige om, at krisen for nogen vil være en gylden chance for at udvikle nye forretningsmodeller og opdyrke nye muligheder; mens den oplagt vil være en kamp for livet for andre.
"For os er krisen en chance for at forbedre os selv, mens den for andre er en chance for helt at gentænke forretningsmodellen, mens atter andre vil se en ende på deres forretning. Vores strategi er hele tiden at fjerne spild uden at ødelægge vores kundedifferentiering. I forhold til vores leverandører skal vi opnå robusthed via multi-sourcing på visse varekategorier, mens vi skal styrke leverandørsamarbejdet på andre kategorier", fortæller Robert Blackburn.