Sådan bliver du 500 gange mere effektiv – part 2

Ny bog gør op med mange års fokus på ressourceeffektivitet i produktion samt logistik og argumenterer for, at floweffektivitet skaber mere værdi. Faktisk 500 gange mere værdi. I den første artikel så vi på (skjulte) kilder til ineffektivitet. I artikel 2 ser vi nærmere på, hvordan I med floweffektivitet kan mangedoble effektiviteten.

Effektivitet kan være ineffektivt. Det viser to svenske forskere i den nye bog ”Dette er lean”, hvor de skriver om ”effektivitetsparadokset” og præsenterer en løsning på paradokset. De deler effektivitet op i to hovedgrupper, som de kalder ressourceeffektivitet og floweffektivitet. De fleste produktionsvirksomheder i den vestlige verden fokuserer traditionelt mere på ressourceeffektivitet i produktionslogistikken end floweffektivitet. Ressourceeffektivitet har fokus på effektivt at udnytte de ressourcer, der tilfører værdi. Det vil sige, at alle de ressourcer i form af maskiner, værktøjer, transportmateriel og medarbejdere, der skal til for at holde gang i produktionslogistikflowet, som målsætning skal være i drift så meget af tiden som muligt. Produktionskapaciteten skal helst ikke stå stille på noget tidspunkt. Den meget brugte målstyrings- og optimeringsmetode OEE (Overall Equipment Efficiency) er et godt eksempel på et måltal og en tilgang, der tager udgangspunkt i ressourceeffektivitet. Med et eksempel fra sundhedsvæsenet viser de, at gennemløbstiden for en kræftdiagnose kan være op til 500 gange længere med en ressourceeffektiv tilgang end en floweffektiv tilgang.

Skjulte negative effekter

Men som vi så i artikel 1, er der et problem. En ressourceeffektiv tilgang giver problemer ud fra et kundeperspektiv og har en række negative effekter, der i mange tilfælde betyder, at:

  • tilgangen skaber masser af spild eller skjult ineffektivitet, og
  • at den samlede effektivitet for hele produktionskæden bliver langt lavere end, virksomheden tror.

Lean er ikke forstået rigtigt

Niklas Modig og Pär Åhlström fra Stockholm School of Business mener grundlæggende, at mange virksomheder kan have stor nytte af at fokusere mere på floweffektivitet og dernæst bygge på med ressourceeffektivitet.

De peger på, at lean er et godt eksempel på en strategi til at opnå floweffektivitet. Der er skrevet bjerge af gode bøger og artikler om lean og Toyota Production System, men der cirkulerer også så mange forskellige definitioner og opfattelser, at der hersker et meget konfust billede af, hvad lean er. De mener for eksempel, at det er stort problem, at definitioner af lean bevæger sig på mange forskellige abstraktionsniveauer uden at opdragsgivere eller brugere af definitioner ser ud til at være sig det bevidst. På den måde bliver der tale med forskernes terminologi tale om at sammenligne frugt med æbler, pærer, hele røde æbler, halve grønne pærer etc. Det giver ikke mening.

Start med hvorfor og ikke hvordan

Et andet udbredt problem er ifølge de to svenske forskere, at lean bliver anvendt som middel og ikke som mål. Midler forklarer hvordan, mål forklarer hvorfor. Problemet med at fokusere på midler i stedet for mål er, at sammenhængen mellem mål og midler ikke er den samme for alle individer. Samme mål behøver ikke lede til samme mål. Alt for mange vestlige virksomheder har forsøgt at kopiere Toyotas midler eller værktøjer som fx 5S, Poke Yoke, value stream mapping, styretavler etc. Pär Åhlström og Niklas Modig anbefaler, at virksomheder beskæftiger sig med, hvorfor de vil forbedre effektiviteten som det første, og derefter ser på hvilke midler, der bedst vil understøtte deres specifikke rejse mod målet.

Forskerne lancerer selv en ny ramme, de kalder for effektivitetsmatricen, se figur 1.

grafika

Figur 1: Effektivitetsmatricen. Kilde: Niklas Modig & Pär Åhlström: This is lean, 2012.

Matricen består af fire felter, hvor feltet øverst til venstre er ressourceeffektivitet, feltet nederst til højre er floweffektivitet og feltet øverst til højre er den perfekte kombination af de to effektivitetsformer. Det sidste felt er det mindst attraktive felt, hvor virksomheden hverken præsterer det ene eller det andet.

Først flow – dernæst ressourcer

Forskerne understreger, at valg af effektivitet afhænger af forretningsstrategien. Forretningsstrategien definerer hvilke kundebehov, en organisation skal tilgodese.

Virksomhedsstrategien definerer, hvordan organisationen tilgodeser disse kundebehov. Valg af effektivitetsstrategi vil være en del af virksomhedsstrategien.

"Vi ser lean som en virksomhedsstrategi, da det handler om, hvordan en organisation skaber værdi. Det er vigtigt at understrege, at denne strategi kunne blive kaldt hvad som helst. Lean er bare et ord. Det spiller ikke den mindste rolle, hvad vi kalder strategien. Det, der spiller en rolle, er, at strategien handler om a) at sigte mod øverste højre hjørne i effektivitetsmatricen, og b) at bevæge sig mod hjørnet ved at flytte sig til højre og opad i matricen", skriver de to forskere.

Forskerne citerer Taiichi Ohno, der er fader til Toyota Production System, for at sige: ”Alt, hvad vi foretager os, er at studere tidslinjen fra, at kunden kommer til os med sin ordre til, vi tager imod betalingen”. En lean virksomhedsstrategi fokuserer altså på floweffektivitet frem for ressourceeffektivitet, aldrig omvendt. Det er helt grundlæggende.

Niklas Modig og Pär Åhlström mener, at vestlige virksomheder skal ophøre med at kopiere, hvad Toyota gør eller kopiere Toyota Production System. Pointen er at forstå, hvorfor Toyota og andre floweffektive organisationer gør, som de gør. Først da kan man gøre noget tilsvarende i sin egen organisation.

Skab en floweffektiv produktion

Lean er ifølge forskerne ikke metoder og værktøjer. Lean er heller ikke principper, som ellers er en almindelig opfattelse. De mener, at lean er en virksomhedsstrategi, eller hvis fokus er produktionslogistik en strategi for produktionslogistikken. Lean er en strategi til at nå et mål. Det egentlige spørgsmål bør derfor ifølge Niklas Modig og Pär Åhlström lyde: Hvordan realiserer man en lean virksomheds- eller produktionsstrategi? De videreudvikler spørgsmålet til: Hvilke midler kan øge floweffektiviteten, uden at vi giver afkald på eller endda øger ressourceeffektiviteten?

Midlerne kan deles op i fire forskellige grupper:

  • Værdier: Definerer hvordan en organisation skal være.
  • Principper: Definerer hvordan en organisation skal tænke.
  • Metoder: Definerer hvad en organisation skal gøre.
  • Værktøjer: Definerer hvad en organisation skal anvende.

Grupperne er samtidig en slags pyramide over de forskellige abstraktionsniveauer, hvor værdier er på højeste niveau og værktøjer på laveste niveau, som er vigtige at holde adskilte. Midlerne kan først og fremmest hjælpe med at reducere variation på forskellige niveauer. Ved at integrere værdier kan vi reducere forskellene i den individuelle adfærd. Ved at anvende principper kan vi reducere forskellene i, hvordan vi prioriterer og træffer beslutninger. Ved at standardisere metoder reducerer vi variation i, hvad vi foretager os. Og ved at anvende værktøjer reducerer vi variationen i det, vi bruger.

Se mere på www.thisislean.com eller køb bogen på www.amazon.co.uk

2013-06-10
Information
Vi vil gerne høre fra dig!
Contact us
Nyhedsbrev
INSPIRATION! Vi leverer løbende inspirerende, dybtgående artikler og nyheder om logistik, mobilitet og relaterede emner. Abonner nu for at få de mest interessante oplysninger direkte i din indbakke - uden beregning, seks gange om året.
Tilmeld
Følg os
Slutte dig til os i vores sociale medier kanaler og få de seneste i dit eget flow.