Sådan bliver du 500 gange mere effektiv – part 1

Ny bog gør op med mange års fokus på ressourceeffektivitet i produktion samt logistik og argumenterer for, at floweffektivitet skaber mere værdi. Faktisk op til 500 gange mere værdi. I denne første artikel ser vi på (skjulte) kilder til ineffektivitet. I artikel 2 ser vi nærmere på, hvordan I med floweffektivitet kan mangedoble effektiviteten.

Effektivitet kan være ineffektivt. Det viser to svenske forskere i den nye bog ”Dette er lean”, hvor de skriver om ”effektivitetsparadokset” og præsenterer en løsningen på paradokset. De deler effektivitet op i to hovedgrupper, som de kalder ressourceeffektivitet og floweffektivitet. De fleste produktionsvirksomheder i den vestlige verden fokuserer i produktionslogistikken traditionelt mere på ressourceeffektivitet end floweffektivitet. Ressourceeffektivitet har fokus på effektivt at udnytte de ressourcer, der tilfører værdi. Det vil sige, at alle de ressourcer i form af maskiner, værktøjer, transportmateriel og medarbejdere, der skal til for at holde gang i produktionslogistikflowet, som målsætning skal være i drift så meget af tiden som muligt. Produktionskapaciteten skal helst ikke stå stille på noget tidspunkt. Den meget brugte målstyrings- og optimeringsmetode OEE (Overall Equipment Efficiency) er et godt eksempel på et måltal og en tilgang, der tager udgangspunkt i ressourceeffektivitet.

Men 500 gange mere effektive? Tallet kommer fra et eksempel i bogen, hvor forskerne redegør for en kvinde, der får mistanke om brystkræft og skal have en diagnose. Gennemløbstiden for undersøgelserne, som bliver udført efter ressourceeffektivitetsprincipper, tager 42 dage. De sammenligner med gennemløbstiden for en diagnose på et forsøgscenter One Stop Breast Cancer Clinic i Malmø, hvor man har samlet alle de kompetencer, der skal til for at stille en kræftdiagnose, på ét sted. Her er der fokus på floweffektivitet, og gennemløbstiden er her to timer. Forskellen er altså en faktor 500. Tallene er hentet fra virkeligheden og verificeret af fem fagpersoner fra sundhedsvæsenet.

Skjulte negative effekter

Men der er et problem. En ressourceeffektiv tilgang giver problemer ud fra et kundeperspektiv og har en række negative effekter, der i mange tilfælde betyder, at:

  • tilgangen skaber masser af spild eller skjult ineffektivitet, og
  • at den samlede effektivitet for hele produktionskæden bliver langt lavere end, virksomheden tror.

Ressourceeffektivitet har en række negative effekter, som skaber nye behov, som kræver ekstra ressourcer, merarbejde og opgaver som ikke ville opstå i en floweffektiv organisation. Det er her, vi finder ”effektivitetsparadokset”. Paradokset består i det faktum, at et stort fokus på udnyttelse af ressourcer har tendens til at øge mængden af arbejde. Organisationer, der i meget stor udstrækning fokuserer på ressourceeffektivitet, beder ifølge de to svenske forskere Niklas Modig og Pär Åhlström fra Stockholm School of Business selv om en række negative effekter. De er ikke kun negative ud fra et kundeperspektiv, men også ud fra et medarbejder- og virksomhedsperspektiv. Disse negative effekter har ifølge forskerne deres udspring i tre ineffektivitetskilder.

Lange gennemløbstider

Den første er relateret til menneskets evne til at håndtere lang ventetid. Hvis vi vil sikre høj ressourceeffektivitet i produktionen, må vi sørge for, at produktionen altid har noget at bestille. Arbejdet må ikke stoppe. Det betyder, at vi må have en buffer af flowenheder (råvarer, halvfabrikata etc.), så vi ikke risikerer, at dele af produktionskæden skal vente på arbejde. Det er bedre, at flowenheder venter på, at dele af produktionskæden bliver ledig, end produktionskæden venter på, at flowenhederne er klar og kommer til produktionsleddet. Men den måde processer fungerer på, er styret af visse love, der er universelle og kan bevises matematisk. En af disse love hedder Little’s Lov, og den siger, at:

Gennemløbstid = flowenheder i arbejde x cyklustid.

Little’s lov viser altså, at gennemløbstiden bliver øget, hvis vi øger antallet af flowenheder i arbejde. For at være ressourceeffektiv må vi øge antallet af flowenheder i arbejde, og det øger altså gennemløbstiden. En anden lov hedder loven om flaskehalse, som siger, at er der flaskehalse, er der også længere gennemløbstid.

De to svenske forskere viser i bogen, at når ting og sager tager tid, så opstår der negative effekter i form af sekundære behov, som slet ikke eksisterede i forvejen. De bruger et eksempel med en kræftpatient, der på grund af et ressourceeffektivt sygehusvæsen må vene i 42 dage på at få sin diagnose. I den ventetid er patienten naturligvis stærkt urolig, og det leder til en sygemelding på arbejde, som leder til, at arbejdspladsen hyrer en vikar, der skal modtage oplæring, og i en periode er mindre produktiv og producerer lavere kvalitet end den sygemeldte, som igen leder til utilfredse kunder etc. Det er som et dominospil, hvor den ene brik vælter den anden o.s.v. Det samme princip gælder for en industriel produktion, hvor den lange gennemløbstid først og fremmest skaber højere lager- og kapitalbinding samt lavere likviditet og finansieringsevne. Mennesker har ifølge de to forskere begrænset evne til at håndtere lange gennemløbstider, og den generere en række problemer.

Mange flowenheder

Den anden kilde til ineffektivitet, som opstår i organisationer, der fokuserer på ressourceeffektivitet, har at gøre med menneskets evne eller mangel på samme til at håndtere mange elementer på samme tid, og er tæt forbundet med den første kilde om lang gennemløbstid. En produktionsvirksomhed med lav floweffektivitet vil hurtigt få behov for at øge sit lager. Det skaber en række sekundære behov. For det første kræver det mere lagerplads, som udover at være omkostningstungt i sig selv, også genererer omkostninger til opvarmning, administration og overvågning. For det andet er det svært at skaffe sig et ordentligt overblik, hvis der er flere forskellige lagre. For det tredje har store lagre og mange produkter en tendens til at skjule problemer. Forestil dig, at man et ét trin i produktionsprocessen begynder at producere produkter af lav kvalitet. Hvis processen er udformet således, at mange komponenter bliver produceret samtidigt, kan det være svært at identificere og rette kvalitetsproblemer. Sekundære behov kan derfor opstå ved omfattende lagerhold. Pointen er, at de sekundære behov ikke ville opstå, hvis lagerbeholdningen var mindre.

Forskerne viser i bogen, at når kravene til at håndtere alt for mange ting på én gang øges, vil den menneskelige faktor i sidste ende skabe nye sekundære behov. Det er lettere at jonglere med tre bolde end 30 på samme tid. Ressourceeffektive organisationer skaber mange bolde, der skal håndteres på én gang, og det medfører en række sekundære opgaver og spildkilder, som alt i alt belaster den samlede effektivitet.

Meget omarbejde og mange returløb

Den tredje kilde til ineffektivitet, som opstår i organisationer, der fokuserer på ressourceeffektivitet, har at gøre med menneskets evne eller mangel på samme til at håndtere meget omarbejde eller mange returløb. ”Omarbejde” betyder, at man af forskellige årsager er nødt til at begynde forfra på et stykke arbejde eller en produktionsproces og dermed i virkeligheden udfører samme stykke arbejde mere end én gang.

Forskerne argumenterer for, at hvis der er lang gennemløbstid og mange flowenheder i spil, vil der også opstå mere omarbejde. At begynde forfra på samme arbejdsopgave eller proces skaber mental nedetid, ligesom et stort antal overleveringer skaber frustrationer. Et stort antal overleveringer, som der typisk forekommer i en produktionskæde med fokus på ressourceeffektivitet og store seriestørrelser, skaber også kvalitetsproblemer. Mange overleveringer skaber en ”hviskelegseffekt”, der betyder, at for hver gang en information bliver ført videre til det næste led i kæden, bliver den forvrænget. Ofte er det også sådan, at hvert trin tænker: ”Nu har jeg udført min del af opgaven, nu kan den næste tage over og udføre sin del”. Ingen påtager sig ansvaret for helheden, og der opstår problemer med suboptimering. Det skader den samlede effektivitet, fordi:

  • vi glemmer, hvilket betyder, at vi må starte forfra.
  • Vores mentale nedetid øges, hvilket gør os ineffektive.
  • Information risikerer at blive tabt, hvilket leder til fejl.
  • Der bliver sløset ved overleveringer, og det skaber dobbeltarbejde.

Paradokset

Det store paradoks ved ressourceeffektivitet er ifølge Pär Åhlström og Niklas Modig, at vi tror, vi udnytter vores ressourcer effektivt, mens vi rent faktisk er ineffektive, da en stor del af det arbejde, vi udfører, er merarbejde og ikke-værdiskabende aktiviteter. Paradokset eksisterer både på det individuelle og det organisatoriske niveau – og det eksisterer faktisk ifølge de to svenske forskere også på samfundsniveau. Det er et problem og et stort spild af ressourcer. I artikel 2 ser vi nærmere på, hvordan vi ved ikke at lægge et alt for stort fokus på at udnytte ressourcer kan skabe en løsning på effektivitetsparadokset.

Se mere på www.thisislean.com eller køb bogen på www.amazon.co.uk

2013-06-04
Information
Vi vil gerne høre fra dig!
Contact us
Nyhedsbrev
INSPIRATION! Vi leverer løbende inspirerende, dybtgående artikler og nyheder om logistik, mobilitet og relaterede emner. Abonner nu for at få de mest interessante oplysninger direkte i din indbakke - uden beregning, seks gange om året.
Tilmeld
Følg os
Slutte dig til os i vores sociale medier kanaler og få de seneste i dit eget flow.